Kejayaan membiak kefahaman konservatif, iaitu berpaut
pada status quo dan mengelak perubahan.
- Frank Popoff
Satu ketika dahulu Titanic sebuah kapal laut White Star dianggap kapal paling selamat di dunia. Sekam sepanjang 850 kaki mengandungi 14 petak yang kedap air. Berat kapal melebihi 46,000 tan. Permukaan plat besi dibahagian bawah diperbuat dua lapis. Ramai menganggap Titanic tidak boleh tenggelam. Malah ia dikatakan mampu menghadapi apa juga risiko di lautan. Namun ia tetap tenggelam dan telah meragut nyawa seramai 1,513 penumpang termasuk kapten kapal sendiri.
Pada hemat saya, tenggelamnya Titanic mengemukakan beberapa teladan bagi pelaksana perubahan didalam organisasi. Terdapat beberapa persamaan yang ketara dari insiden itu. Berikut diberikan beberapa kemungkinan kesilapan yang menyebabkan Titanic tenggelam:
Kesilapan 1: Taksub Dengan Kekebalan
Kapten Earnest Smith sedar sekam kapal telah diterobosi selepas bergeser dengan cerangcang aisberg, tetapi dia tidak cemas. Malah para pegawai nya menganggap geseran itu satu kemungkinan bermargin kecil sahaja. Mereka yakin Titanic kebal dan pasti dapat menahan hentakan itu. Apa yang mereka tidak sedar ketika itu ialah plat kapal yang robek 300 kaki dan air lautan Atlantik yang mencurah masuk. Kerosakan akibat aisberg itu lebih tenat dari apa yang dijangkakan.
Kesilapan 2: Memperkecilkan Ancaman Alam
Hal keselamatan dipandang ringan dan risiko yang menunggu di lautan tidak dihiraukan. Mereka hanya menyediakan sebanyak 16 buah bot keselamatan , bukan 48 buah bagi menampung keperluan 2,300 orang penumpang.
Walaupun telah diberitahu mengenai aisberg di sekitar laluan, kapten tidak mengarah untuk mengubah kelajuan atau haluan. Sejurus sebelum peristiwa itu, pergerakan Titanic agak terlalu laju iaitu 22 nautika sejam. Amaran kawat mengesahkan kapal menuju ke arah kawasan aisberg juga tidak dipedulikan.
Kesilapan 3: Nasi Menjadi Bubur
Makluman yang melapurkan Titanic terlanggar aisberg diterima pada jam 11.40 malam. Hampir selama 25 minit kemudian tidak banyak yang sempat dibuat. Kapten hanya mengarah untuk membuka ikatan bot keselamatan pada jam 12.05 malam.
Titanic Korporat
Kisah Titanic tidak asing dalam dunia korporat. Banyak persamaan boleh dihayati dari pengalaman syarikat terkemuka yang kehilangan syer pasaran atau telah hancur.
Pencipta jam Swiss terlalu leka dengan status kecekapan mereka. Mereka gagal menduga kehebatan potensi gerakan kuartza yang dijangka mengatasi kemampuan sistem spring utama. Sebaliknya Jepun bertindak positif dari perubahan ini lalu Seiko berjaya mengeksploitasi pasaran. Swiss tetap angkuh dengan kecanggihan dan 'kekebalan' jam spring utama yang kononnya dapat mengatasi sebarang perubahan. Lagi pun mereka yakin dengan milikan 65% syer pasaran jam sedunia bagi tahun 1968. Tahun berikutnya mereka kehilangan 25%, seterusnya menjunam ke paras bawah 10% menjelang akhir 1980.
Sears, rangkaian syarikat diskaun terkemuka Amerika bagi zaman enam puluhan, pernah kerugian US$3.9 bilion pada tahun 1992 akibat kejatuhan syer pasaran dan kemerosotan keuntungan dagangan. Pada tahun 1987, penulis "The Big Store", Donald Katz menyindir tajam apabila menceritakan bagaimana ketua eksekutif Sears begitu ternoda dengan perasaan kehebatan. Beliau sifatkan mereka mudah berpuas hati dan lalai dengan keagungan semasa - mereka miliki 'mentaliti penjaga'. Alpa terhadap persaingan dan perubahan yang berlaku di luar, mereka terus lupakan pelanggan. Sudah berapa lama Sears mengabaikan ancaman dari Wal Mart atau pun K Mart. Berbagai petanda amaran telah diterima selain kejatuhan nilai pasaran. Namun Sears hanya sanggup bertahan, kurang bertindak dan terus berangan kononya mereka terunggul di Amerika. Sebaik sahaja menyedari siapa yang mencabar mereka, "nasi menjadi bubur". Dalam tahun 1992, Wal Mart dan K Mart mengatasi syer pasaran jualan dagangan Sears. Sementara Sears mengalami kerugian besar bagi tahun 1992, Wal Mart meraih keuntungan disekitar US$2 bilion dan K Mart hampir US$1 bilion.
Kerana kesilapan meneliti petanda perubahan dari konteks kehendak pelanggan, General Motors (GM) juga turut mengalami sejarah yang serupa. Sedikit pun mereka tidak menduga pada suatu hari rakyat Amerika sanggup memakai kereta kecil, malahan memperkecilkan ancaman industri automobil Jepun yang mampu membuat kereta dalam pelbagai bentuk dan ukuran.
Akibatnya, kedudukan nilai pasaran GM bagi tahun 1972 jatuh dua tahun kemudian dari nombor empat ke empat puluh. GM kerugian US$23.5 bilion, iaitu satu kerugian terbesar pernah dialami oleh sebuah syarikat Fortune 500.
Mesej yang ingin disampaikan adalah jelas: Tidak ada organisasi yang "begitu besar" atau "terlalu berkuasa" yang tidak boleh "tenggelam". Dalam senario perniagaan yang berkembang pesat, syarikat yang enggan berubah akan tenggelam. Kita lihat bagaimana perubahan revolusiner dalam industri komputer telah menggugat prestasi gergasi pelopor seperti IBM, Digital Equipment dan Compaq. Dalam kes ini perubahan penting hanya dalam anjakan sumber kemewahan dari kerangka utama kepada komputer peribadi, iaitu peralihan yang dibawa oleh pengeluar perisian terkemuka Microsoft dan pengusaha cip pemprosesan mikro, Intel. Akibatnya kadar keuntungan harga perkakasan meleset berbanding harga perisian dan perkhidmatan.
Bagaimana perubahan dapat mempengaruhi para penggerak utama dalam industri Teknologi Maklumat? Pengeluar perkakasan kehilangan hampir US$80 bilion dalam bentuk nilai pasaran diantara tahun 1987 dan 1992 sementara Microsoft dan Intel pula secara bersama meraut nilai pasaran sebanyak US$35 bilion. Digital kerugian US$2.8 bilion dalam tahun 1992, sementara untung dagangan Compaq jatuh dari US$4 bilion pada tahun 1991 ke US$200 juta. IBM yang pernah dikenali sebagai "syarikat penjana keuntungan" dalam sejarah pun turut kerugian US$5 bilion dalam tahun 1992 dan US$8 bilion dalam tahun 1993, sekaligus menghumban status sedunia syarikat dari kedudukan pertama ke nombor dua puluh enam.
Senario perniagaan tahun sembilan puluhan harus melihat perubahan sebagai norma bukan sebagai pengecualian. Syarikat perlu melampaui perubahan kadar sut untuk terus bertahan dalam bidang dagangan dan status pasaran. Mereka perlu perubahan yang revolusiner. Kejayaan lampau tidak semestinya boleh menangkis kegagalan masa hadapan. Malah kriteria kejayaan yang lalu harus diteliti secara berterusan, selaras dengan perubahan percaturan perniagaan. Bagi para pengurus di Asia, kesemua ini adalah pedoman yang boleh diterimapakai semasa memandu syarikat untuk bersaing di pasaran global.
2. PERUBAHAN ADALAH IMPERATIF KETUA EKSEKUTIF - MEMAHAMI LIMA IMPERATIF PERUBAHAN
3. KERANGKA PERUBAHAN - MEMAHAMI LIMA IMPERATIF PERUBAHAN
2. PERUBAHAN ADALAH IMPERATIF KETUA EKSEKUTIF - MEMAHAMI LIMA IMPERATIF PERUBAHAN
Pasaran berubah, selera berubah, maka syarikat serta individu yang bersaing dalam pasaran berkenaan harus berubah
Dr. An Wang
Bagi barisan para pengurus di Asia, keperluan untuk berubah tidak pernah begitu mendesak. Mengikut sejarah, ekonomi negara-negara Asia Timur berkembang pesat. Dijangka ia akan menandingi ekonomi Amerika Syarikat dan meliputi 4/5 dari ekonomi masyarakat Eropah menjelang tahun 2000. Kemunculan "Abad Asia" akan berlaku.
Selagi mereka mengamal polisi pintu terbuka terhadap pelabur asing dan mengembang ke pasaran luar negara, kemaraan perubahan akan bertambah kuat. Mereka harus belajar bertahan sambil mengekalkan kecemerlangan dalam kegawatan pasaran antarabangsa. Mereka perlu bersaing untuk memperoleh peluang terbaik di peringkat daerah atau global. Syarikat perlu mengatur semula polisi perniagaan, samada dalam pemerosesan produk ataupun perkhidmatan agar boleh berkhidmat lebih pantas, lebih efektif, dan dengan kos lebih rendah dari pesaing. Semangat kompetetif hanya boleh tercapai jika pengurus Asia sanggup menggerakkan perubahan dalam organisasi masing-masing dan komitmen untuk berubah itu perlu datang dari atas.
Bagaimana seorang ketua eksekutif dapat mencetuskan perubahan? Elok kita jelaskan dahulu faktor-faktor yang menyebabkan inersia sesuatu perubahan.
Inersia Perubahan
Semasa melaksanakan projek perundingan saya dapati inersia perubahan di kebanyakan syarikat berkait rapat dengan saiz dan hayat sesebuah organisasi. Biasanya organisasi besar lembab, baik di sektor awam atau swasta, sementara yang lebih mantap dikongkong oleh amalan dan budaya lama - iaitu lebih menentang perubahan.
Berikut adalah faktor-faktor penting yang boleh menyebabkan organisasi mula berubah.
1. Menyembunyikan Isu Sebenar
Ketua pegawai eksekutif dan pihak atasan kurang menghayati masalah menurut perspektif yang betul. Banyak isu serius menjadi remeh setelah melalui beberapa peringkat penapisan sebelum sampai ke pengetahuan mereka.
Yang melecehkan ialah terdapat terlalu ramai ketua unit yang hanya melapurkan perkara yang menyenangkan ketua. Kadang- kadang kebenaran hakiki berubah corak hingga sukar dikenalpasti. Apa lagi kini dengan penggunaan statistik yang dipaparkan melalui teknik persembahan yang tercanggih, ditambah pula oleh barisan tukang angguk, sesiapa saja mudah bermain "silap mata". Contohnya, ketua pegawai eksekutif sebuah institusi kewangan menyedari bahawa terdapat sesuatu yang tidak kena lalu mengarah ketua sumber manusia mengkaji masalah yang timbul.
Apabila tiba masa merumus, mengkelas, menganalisis dan mentafsir semula reaksi-reaksi pekerja 'bertujuan untuk menapis butir-butir yang khusus', kemudian dipersembahkan melalui dua keping transparensi, nampaknya semua masalah tidak timbul lagi. Dengan itu, ketua pegawai eksekutif menetapkan keputusan sistem imbuhan semasa itu dikekalkan. Kesannya, semangat terus merosot dan kadar pulangan pekerja semakin genting, seterusnya menaikkan kos merekrut.
2. Formula Imbuhan-Risiko Yang Cacat
Amalan sistem imbuhan yang berteraskan status quo dan bukan kesediaan untuk mengambil risiko adalah formula imbuhan yang kurang tepat. Saya pernah menghadapi situasi pekerja tidak bersetuju dengan kajian serta cadangan yang saya perkenalkan kerana mereka menganggap ia bukan perkara baru. Mereka sudah lali dengan masalah sebenar dan ada yang mengetahui apa yang harus dilakukan. Jika begitu kenapa masih enggan berubah?
'Kenapa perlu saya lakukan?' seorang bertanya dengan berani. 'Kalau buat sesuatu yang baru dan berjaya, tiada siapa pun kisah, tetapi jika gagal, kita akan dipersalahkan. Tambahan, pentadbiran dibarisi mereka yang hampir pencen dan yang tidak suka mengundang masalah.'
3. Masalah Piawaian Dan Pemusatan
Kebanyakan organisasi terkemuka di Asia Tenggara kini tertekan dengan perubahan dalam usaha menemui kehendak pasaran, tetapi struktur pentadbiran yang sediada menghalang mereka "bergerak". Malah, ada yang lembab bertindak. Yang pasti, struktur dan strategi mereka telah kukuh terbentuk sebelum zaman teknologi baru.
Struktur memusat menggalakkan birokrasi dan hierarki berlapis. Idea cemerlang akan terbantut disebabkan eksekutif yang gilakan pangkat. Barisan hadapan menjadi jengkel kerana tidak diberikan kuasa memperbaiki mutu perkhidmatan kepada pelanggan; pengurus pertengahan dan eksekutif kecewa kerana mereka tidak berpeluang untuk menyelesai masalah dalam tempoh yang ditetapkan.
Mereka yang berkhidmat di kaunter kerap dibayangi manual tatacara kerja yang tebal, prosedur dan dasar yang ketinggalan; dan para audit dalaman pula amat cekap mengesan penyelewengan walaupun kecil. Lagipun, tugas mereka penting dari aspek mengenalpasti krisis perselisihan bagi pihak pengurusan, dan mengingatkan pekerja supaya bekerja mengikut manual.
Aduan dari pelanggan membingungkan petugas sebab mereka tidak mampu berbuat apa-apa. Semangat mereka yang dihadapan dan juga eksekutif pertengahan semakin merosot. Akibatnya kualiti kecekapan meleset, kesilapan bertambah dan lebih banyak rungutan pelanggan akan timbul. Putaran ganas birokrasi semakin kuat dengan sikap pentadbir yang suka menekan. Malah ketua eksekutif turut kesal sebab mesej wawasan tidak sampai ke bawah. Sistem komunikasi agak lembab. Ramai lagi yang meradang kerana pihak atasan lembab walaupun dalam membuat keputusan bagi perkara remeh temeh.
4. Budaya Mengelak Tanggungjawab
Gejala popular dalam organisasi besar ialah 'manusia yang cuba lari daripada masalah'. Mereka lebih senang mengarah telunjuk. Saya sendiri pernah berdepan dengan situasi begini. Kita dengar kenyataan seperti, "Saya nak bantu, tapi tak boleh. Anda kena tanya Ibu Pejabat." Atau "Ini bukan tugas saya. Sila rujuk dengan Jabatan Khidmat Awam." Atau paling teruk, "Saya hanya kerja disini, syarikat ni bukan milik saya."
Anda tak perlu berada dalam organisasi besar untuk mengalami sindrom ini. Cuba talipon bagi selesaikan sesuatu perkara. Anda akan dilecek seperti bola. Agak bertuah jika anda tidak perlu mengulang sesuatu melebihi tiga kali sebelum seseorang akhirnya dapat berikan layanan. Dalam apa suasana pun, anda akan dirangsang untuk menggunakan kemarahan sebelum mendapat layanan.
5. Berpegang Kepada Kaedah Lama
Satu halangan pada perubahan ialah sikap terlalu berpegang kepada kaedah kerja yang kuno. Kejayaan masa lampau sering jadi pusat kegagalan pada masa hadapan, jika organisasi enggan berubah.
Hal ini sering berlaku pada organisasi besar yang kian lama beroperasi dalam sekitaran monopolistik. Apabila diswastakan, baru sedar bahawa cara lama tidak efektif lagi untuk menemui cabaran masakini.
6. Budaya Takut
Perubahan tidak akan terlaksana dengan baik jika perasaan takut menghantui petugas. Manusia enggan berubah jika penalti buat silap tersangat parah. Dalam organisasi berkenaan petugasnya jadi pengecut. Manusia takut berfikir, takut bertindak bebas, atau mengambil risiko. Mereka hanya lakukan yang lazim. Atau lebih teruk, mereka kerja ikut arahan dan apabila disuruh.
Mengubah Tekad
Cabaran pada ketua pegawai eksekutif ialah menghapuskan inersia perubahan. Apa perlu mereka lakukan? Tom Peters pernah ringkaskan dengan jelas: 'Orang berjaya harus belajar menikmati perubahan dengan keghairahan dan kelincahan sebagaimana mereka melawan perubaan di masa lalu.' Melaksana perubahan harus bermula dengan mengubah tekad. Seorang ketua pegawai eksekutif boleh mulakan dengan menjana dan menyampaikan wawasan yang menambat perhatian. Untuk libatkan semua berkongsi wawasan, ia harus menarik minat, harapan dan impian mereka. Beliau juga harus prihatin akan masalah mereka serta perasaan takut menghadapi suasana keraguan yang dibawa oleh perubahan.
Ketua pegawai eksekutif boleh wujudkan kesedaran, nasihatkan mereka yang risau tentang beberapa isu, jelaskan maksud serta adakan siri kursus bagi melatih mereka merasai suasana persekitaran yang baru. Lajakan perubahan boleh dijana menerusi:
· Memecahkan pemusatan organisasi untuk pengagihan kuasa
· Berikan galakan kreativiti, inovasi dan daya mencuba
· Hargai mereka yang berjaya
· Amalkan demokrasi berasaskan kebenaran dan bukan ketakutan
· Susun semula dan rancangkan kerja bagi mewujudkan tanggungjawab, perasaan keempunyaan
· Berikan galakan untuk guna pengaruh dan bukan autoriti
· Atur semula dasar perniagaan supaya boleh terus kompetitif.
Laluan bagi melaksana perubahan dengan berjaya boleh menjadi sukar. Ketua pegawai eksekutif harus ingat bahawa perubahan tidak boleh wujud secara automatik dengan hanya mengubah proses aplikasi, struktur organisasi, teknologi atau strategi yang baru. Memastikan supaya perubahan yang boleh berlaku adalah imperatif ketua eksekutif.
3. KERANGKA PERUBAHAN - MEMAHAMI LIMA IMPERATIF PERUBAHAN
Untuk jadi lebih baik perlu berubah; untuk jadi sempurna perlu selalu berubah
- Winston Churchill
John F. Kennedy pernah berkata, 'Satu kepastian yang tidak boleh diubah ialah tidak ada yang pasti atau tidak boleh berubah'. Organisasi, seperti yang lain juga, tidak boleh lepas dari impak perubahan. Malah, didapati 2/3 dari 43 syarikat cemerlang yang dikenalpasti oleh Tom Peters dan Robert Waterman dalam buku terlaris mereka In Search Of Excellence terbitan 1982, mengalami kemelesetan dalam tempoh lima tahun kemudian. Atari dan Avon terpaksa menghadapi kesukaran yang serius.
Dinosaur pupus kerana tidak dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran. Begitu juga syarikat yang gagal mengurus perubahan dengan baik tidak boleh bersaing dan bertahan lama. Malah syarikat terbesar dan kukuh pernah "gulung tikar" semasa menghadapi perubahan. Pan Am dan Eastern Air Lines ditutup pada tahun 1991 setelah beroperasi hampir 63 tahun.
Syarikat-syarikat di Asia harus belajar dari rakan seperjuangan di luar negeri.
Dalam kemelut usaha mengatasi zaman kemelesetan, terdapat satu pegangan dalam dunia korporat Amerika hari ini: 'Jika anda tidak pandu dan kawal perniagaan, anda akan terhumban keluar'
Memahami Perubahan
Untuk menangani perubahan dengan berkesan, langkah pertama ialah memahami faktor-faktor perubahan. Faktor-faktor itu dibahagikan sebagai penggerak perubahan dalaman dan luaran yang meliputi acara atau fenomena yang menaruh impak penting kepada organisasi.
Penggerak perubahan luaran meliputi keadaan ekonomi, peraturan kerajaan dan industri, kehendak pelanggan, persaingan serta teknologi baru.
Penggerak perubahan dalaman adalah inisiatif tertentu yang diambil oleh organisasi khusus bagi menaikan status ekonomi di pasaran. Ia meliputi khidmat dan produk baru, pengemaskinian operasi, kepimpinan baru dan penyusunan semula sumber dana.
Sesetengah perubahan adalah terkawal manakala yang lain tidak. Pentadbir harus menanganinya dengan berkesan selagi perubahan itu memberi impak bererti kepada prestasi. Namun begitu bukan semuanya merugikan. Sementara ada yang berupa kesempatan, yang lain menggugat ketenteraman.
Pergolakan perubahan di pasaran kini menuntut agar syarikat turut berubah. Impak perubahan boleh dirasai dari pelbagai sudut. Pelanggan ingin bekalan yang berkualiti tinggi, cepat diperolehi lagi memenuhi ciri-ciri keperluan semasa. Tuntutan tenaga kerja yang semakin bertambah serta peningkatan kos pekerja menjadikan usaha membaiki pengeluaran itu satu imperatif perniagaan. Kemunculan teknologi maklumat sebagai alat pengeluaran dan pemasaran menaikkan semangat kompetetif di pasaran. Apa lagi dengan peralihan ke arah globalisasi, pelbagai perniagaan perlukan strategi baru untuk mengesahkan ketepatan piawaian harga, kualiti, khidmat dan rekabentuk yang selaras.
Perubahan merombak peraturan semasa pengurusan perniagaan syarikat dan industri. Sudah pasti ia mengubah semula tatacara kerja petugas. Bagi industri kompetitif yang menghadapi pelbagai ragam pelanggan, syarikat yang cemerlang akan dapat mengharung arus perubahan tanpa tersasar. Ia akan mampu mengekalkan sudut kompetetif yang lebih baik meskipun keadaan persekitaran berubah.
Sayangnya kebanyakan organisasi menumpu kepada satu aspek perubahan sahaja jadi tidak mampu mengurus perubahan dengan lebih efektif. Misalan, firma pengeluar terlalu ghairah mewujudkan kualiti yang terbaik untuk memikirkan soal mengubah strategi pasaran dalam menandingi produk industri yang terbaru.
Pendekatan Bagi Menghadapi Perubahan
Dalam meneliti impak operasi dan strategi serta implikasinya terhadap persekitaran yang pesat berubah, pentadbir kerap didatangi pelbagai isu yang perlu diselesaikan. Bagi mengatasi dilemma ini, syarikat yang dinamis perlu tetapkan kerangka rasmi sebagai langkah menangani perubahan.
Tidak mungkin perubahan diurus secara "bidan terjun". Perbuatan begitu bererti membalas tindakan perubahan secara mendadak, bukan sebaliknya membuat jangkaan lalu memilih strategi terbaik sebagai bertindak balas. Pentadbir kerap bertindak melulu dalam mengenalpasti pelengkap yang lesap - iaitu faktor yang difikirkan perlu untuk menangani masalah status pertandingan.
Untuk memenangi perubahan dengan cemerlang, organisasi harus menyediakan kerangka kerja untuk meneliti fakta terkumpul seterusnya menghadapi dan mengurus perubahan secara berdepan. Perkaedahan perubahan organisasi atau PPO (dipakai oleh Andersen Consulting secara meluas dimerata dunia), boleh diterimapakai sebagai kerangka yang praktikal untuk menggubah semula struktur organisasi, menjajar pemerosesan dan pengendalian operasi perniagaan untuk menemui keperluan pasaran yang semakin berubah. Kaedah ini sesuai dipakai oleh pelbagai firma dalam mengeksploit kekuatan, menyesuaikan tuntutan pasaran selain membaiki kedudukan kompetitif untuk menangani perubahan secara lebih berkesan. Teknik mengurus perubahan dengan berjaya ialah memastikan perubahan boleh bekerja seiring organisasi dan bukan ditentang. PPO membolehkan organisasi berbuat begitu.
PPO ialah proses interaktif meliputi empat fasa sebagai dalam rajah. Beberapa fasanya dibentang secara ringkas seperti dibawah:
1. Penilaian Diagnostik
Satu penilaian dilaksanakan bagi mengetahui status semasa organisasi Pelbagai jenis penggerak , penghalang (faktor yang menyekat organisasi dari melaksanakan perubahan) dan isu perubahan tertentu dikenalpasti. Selesai diagnosis ini, wawasan organisasi dibentuk atau
jika sudah ada maka diperjelaskan lagi dan strategi berkomunikasi dibentuk serentak menguatkan komitmen serta kefahamnan umum pekerja. Status semasa organisasi akan dibandingkan dengan wawasan bagi menentukan ruang-ruang perbezaan diantara empat dimensi utama organisasi : kepimpinan, struktur, proses dan tenaga kerja. Satu strategi perubahan kemudian dirumuskan dalam usaha mengisi ruang-ruang berkenaan. Bagi mewajarkan langkah ini disisi oleh pihak pengurusan, segala kos, faedah dan risiko yang berkait hendaklah di analisis secara kualitatif dan kuantitatif.
2. Penggubahan Semula Organisasi
Bertujuan untuk menggubal semula struktur organisasi, fasa ini meliputi proses-proses yang kritikal, kerja-kerja operasi dan budaya yang akan membolehkan firma menangani perubahan secara berkesan bagi meningkatkan daya kompetetif. Fasa ini perlu dirancang secara terperinci bagi menyokong dan menjajar beberapa dasar dalaman firma.
Sebagai langkah menguji keberkesanan, strategi serta aturcara perubahan diaplikasikan pada kumpulan perintis. Maklumbalas yang diterima boleh mempengaruhi strategi dan aturcara perlaksanaannya.
3. Transformasi Organisasi
Ini adalah fasa perlaksanaan projek perubahan yang akan dibentuk segala proses dan operasi organisasi, teknologi dan sistem, acara sumber manusia dan latihan. Jadual perlaksanaan disediakan dan beberapa petunjuk penjejak perubahan dibentuk bagi menilai prestasi pencapaian. Kemudian aturcara perubahan bersama strategi yang baru dilaksanakan, prestasi diikuti dan dihalusi.
4. Pembaikan Berterusan
Maksud fasa ini ialah faedah bagi mempastikan agar sesuatu perubahan itu mampu bertahan lama. Fasa ini dapat meningkatkan kemampuan organisasi menyelaraskan tindakan menangani perubahan dengan berjaya; dengan mewujudkan infrastruktur bagi menilai strategi dan acara perubahan masakini dan masa depan. Ia menyokong acara semasa sambil memberi petunjuk bagi mengesan ciri perubahan yang baru. Penyesuaian dilaksanakan mengikut matlamat dimensi organisasi sebagaimana yang dijadualkan.
Kaedah Merealisasikan Perubahan
Bagi merealisasikan perubahan sebenar, setiap ahli dalam organisasi hendaklah menghayati nilai-nilai, sikap dan kelakuan yang baru. Segala rintangan perlu diatasi. Untuk melaksanakannya, ketua eksekutif dan para pengurus sebagai agen pengubah harus menanamkan komitmen perubahan di kalangan pekerja.
Ia boleh lakukan dengan :
¨ Beri galakan agar pekerja bawahan turut serta menyediakan perancangan awal
¨ Dapatkan komitmen mutlak dari pihak atasan sebelum melaksanakan perubahan
¨ Beri galakan bagi menguatkan keinginan untuk berubah secara berterusan.
¨ Iktiraf individu yang telah berusaha dan menyumbangkan tenaga yang lebih sebagaimana diperlukan oleh perubahan
¨ Beri imbuhan kepada mereka yang mencapai hasil perubahan yang positif
Tempoh perubahan yang dilalui oleh organisasi boleh menjejas situasi semasa dan menyakitkan ramai pihak. Namun, untuk menang, pentadbir harus komited sepenuhnya bagi mengurus perubahan secara proaktif melalui kepimpinan yang baik agar dapat mewujudkan struktur organisasi yang selesa, proses yang berkesan, dan kumpulan tenaga kerja yang bermotivasi, hasil dari pembaikan yang berterusan. Mereka perlu berpegang pada satu kerangka yang dapat mengubah keraguan menjadi kesempatan sekaligus membaiki prestasi perniagaan. Organisasi yang diurus sebegini akan memperoleh faedah dari arus perubahan dalam "lautan" korporat. Dalam usaha mengekalkan kelebihan bersaing, mereka yang bijak mengurus perubahan akan berjaya.
Menghentikan tabiat, penting untuk perubahan dan pembaharuan,
adalah lebih dari membuat keputusan yang mudah. Ia memerlukan motivasi, keinginan dan kemahuan. Krisis boleh mengadakan semua ini dan biasanya menjadi penggerak utama perubahan.
- Robert H. Waterman
Dalam mengendalikan sesuatu perubahan, pengalaman pahit lebih banyak dari yang menyeronokkan. Cabaran perubahan paling besar bagi organisasi ialah tabiat terlalu taksub pada amalan lama demi menjaga status quo.
Bab ini merumuskan beberapa prinsip perubahan yang telah lama disahkan melalui proses ujian. Saya kenalkan sebagai Lima Hukum Perubahan Yang Wujud, berdasarkan kadar kekerapan berlakunya perubahan dalam organisasi.
Pengurus yang melalui agenda perubahan itu harus berwaspada dengan prinsip-prinsip tersebut.
Hukum 1: Kemampuan untuk berubah merosot apabila pemimpin berasa semakin selesa.
Senario ini kerap berlaku apabila manusia mudah berpuas hati dengan kejayaan lampau. Pengurus atasan membuat keputusan berdasarkan kaedah yang lama serta lapuk dan mungkin tidak tepat. Mereka berpegang kepada amalan lama secara emosional, dan seringkali membuat keputusan tanpa mengambilkira keadaan semasa. Pemikiran korporat semakin terperosok apabila Ketua Pegawai Eksekutif dikelilingi oleh barisan tukang angguk. Mereka menjadi semakin enggan berubah selagi masih berpegang teguh pada budaya pemikiran lama. Masih ramai yang berpegang dengan falsafah: "Kalau tak rosak, kenapa perlu dibaiki?"
Hukum 2: Penolakan kepada perubahan diatasi apabila kesusahan akibat status quo melebihi kepayahan sesuatu perubahan.
Ramai yang menderita disebabkan. Seseorang perlu berfikir dan melakukan sesuatu dengan cara baru. Biasanya produktiviti ditingkatkan secara berperingkat supaya syarikat dapat menangani risiko perubahan yang drastik. Namun kaedah ini tidak lagi efektif. Perubahan teknologi yang pesat memerlukan usaha peningkatan yang lebih besar serta mendadak bagi mengekalkan status persaingan syarikat dalam industri.
Budaya menentang perubahan mulai retak dengan timbulnya kesedaran bahawa derita kerana enggan berubah itu lebih pahit dari melaksanakan perubahan. Lihat bagaimana syarikat yang merosot jualannya disebabkan pihak pengurusan tidak cekap menangani kos pengeluaran yang melambung. Keuntungan mula terhakis, ancaman penurunan gaji dirasai oleh pekerja, dan realiti kemungkinan syarikat akan "gulung tikar" semakin hampir. Dalam kes ini, risiko yang timbul sebab lambat berubah mungkin akan berganda hingga ke tahap tidak terkawal. Pengurusan serta pekerja harus mempertingkatkan usaha untuk berubah supaya dapat terus bertahan. Mereka perlu berusaha dengan gigih untuk memperbaiki operasi dagangan, bekerja lebih masa bagi menghasilkan khidmat serta produk terbaru melalui teknik pengeluaran yang lebih efektif; semuanya untuk mengekalkan daya saing.
Semasa kemelesetan tahun lapan puluhan, banyak syarikat di Malaysia berjaya mengatasi rintangan perubahan. Mereka mula menjajar semula perniagaan, operasi dan strategi kearah realiti pasaran. Akhirnya banyak syarikat yang tersusun lebih rapi dan menjadi lebih cekap. Walaupun proses perubahan itu menyusahkan pengurusan dan pekerja, pada hakikatnya keadaan mungkin lebih teruk jika perubahan tidak dilakukan, seperti yang dibuktikan oleh banyak syarikat yang telah gagal bertahan.
Hukum 3: Dalam keadaan serba bersaing, kos mengekalkan status quo lebih tinggi dari perbelanjaan melaksanakan perubahan.
Berapakah kos yang patut dikeluarkan bagi menangani perubahan? Banyak syarikat sukar berbelanja untuk berubah. Mungkin ini yang membuat mereka sukar berubah. Elemen kos terlibat ialah sumber kewangan dan juga pengorbanan individu untuk menyerap teknologi serta budaya yang baru. Soalan pokok ialah, adakah syarikat mampu mengabaikan usaha untuk berubah?
Akhirnya status quo mengalah, persaingan mula menghakis kedudukan pasaran seterusnya keuntungan syarikat kerana memelihara status quo lebih mahal dari melaksana perubahan.
Hukum 4: Kadar kejayaan sesuatu agenda perubahan adalah seimbang dengan komitmen pemimpin.
Isu utama di sini ialah pengurus atasan gagal mengenalpasti penentu sebenar kejayaan dalam melaksanakan perubahan. Biasanya seruan pemimpin menegaskan agar perubahan ditadbir dengan baik sementara menaruh harapan hasilnya berganda. Sebenarnya hasil perubahan terbaik hanya boleh tercapai jika pemimpin turut terlibat sama menguruskannya, bukan hanya sekadar bercakap dan mengharap. Mereka perlu komited dalam penggembelingan seluruh sumber tenaga, mengambil risiko, mengatur hak autoriti dan membuat penyusulan yang berterusan bagi setiap projek perubahan yang sedang diusahakan. Ramai yang meneliti semasa pemimpin menjelaskan wawasan syarikat, tetapi reaksi hanya pada perkara yang ditekankan dan yang agak paling dihargai. Mereka tetap menunggu dan perhatikan kualiti imbuhan yang akan ditawarkan kepada mereka yang berjaya menepati kehendak syarikat. Justeru itu, jelaslah betapa penting penglibatan yang total dari pemimpin bagi menjamin kejayaan.
Hukum 5: Petanda untuk berubah adalah samar, dan hanya jelas kelihatan apabila terlewat.
Mengurus perubahan dengan cekap adalah satu cabaran kerana ia memerlukan penghayatan yang menjangkau jauh kedepan. Biasanya tanda-tanda untuk berubah tidak begitu jelas. Yang menghadapinya pasti tidak akan dapat berbuat apa sebelum sempat mengecap manfaat hasil dari perubahan itu. Faedah kompetetif yang boleh dirasai bergantung pada kemampuan syarikat menangani perubahan secara proaktif dan menggembeling peluang yang sedia ada di arena industri. Bagi industri yang kompetetif, yang beruntung ialah mereka yang mengubah kaedah perniagaan. Mereka gunakan teknologi terkini dalam penjanaan produk melalui cara pemerosesan terbaru dan melaksana polisi pemasaran yang canggih, sehingga ke tahap menggagalkan usaha petanding. Oleh itu, hanya mereka yang proaktif boleh berjaya dalam menangani perubahan.
No comments:
Post a Comment