Perubahan yang berterusan oleh semua memerlukan peningkatan
daya keupayaan menerima gangguan.
- Tom Peters
Apakah pelajaran paling penting dalam dunia perniagaan hari ini? Ia boleh dirumus ke dalam satu frasa: kos untuk berubah agak rendah berbanding jika memilih untuk tidak melakukannya. Perbadanan yang cemerlang hari ini tidak mustahil boleh hancur jika enggan menangani perubahan secara proaktif. Avon dan Tupperware contohnya, dalam tahun tujuh puluhan gagal melayan perubahan kehendak kaum wanita yang semakin ramai memasuki pasaran pekerjaan, mereka enggan mengubah sistem rangkaian pengedaran sehingga mengalami kemerosotan jualan. Sementara itu syarikat lain yang mengikut jejak IBM dan General Motors rugi berjuta-juta dollar kerana tidak berupaya mengubah status pasaran.
Sebaliknya syarikat yang berikhtiar untuk berubah telah berjaya dengan lebih cemerlang. Contohnya Motorola, yang berjaya membentuk keupayaan berubah di sepanjang sejarah 65 tahunnya. Ia berjaya berubah mengikut kehendak perubahan dalam pasaran. Motorola berjaya seiring dengan kehendak pasaran dengan mengeksploitasi segala potensi perniagaan. Motorola telah mula bergiat dalam bidang radio kenderaaan, televisyen, peralatan elektronik dan semi konduktor. Kemampuan meninggalkan perniagaan lama yang telah berjaya dan mengambil risiko mengurus perniagaan baru yang masih belum diketahui kebaikannya telah menjadikan Motorola sebuah syarikat terunggul di dunia hari ini.
Reaksi kebanyakan badan korporat yang dilanda tekanan perubahan ialah bertindak secara melulu. Banyak yang menggubah semula bentuk perbadanan. Ada yang mengatur semula proses perniagaan, sementara yang lain menyusun kembali struktur organisasi. Ada yang hampir hancur dan memerlukan perubahan agak drastik. Namun, saya percaya penyelesaiannya bukan dengan menunggu hingga organisasi menjadi teruk sebelum bertindak membuat sesuatu.
Untuk bertahan dalam abad dua puluh satu, perbadanan perlu bersedia awal sebelum sebarang petanda perubahan muncul. Faktor perubahan perlu ditimbang dan ditadbir secara proaktif, bukan menunggu sehingga saat terakhir untuk berubah. Waktu itu, kemungkinan untuk menyalahtafsirkan penilaian sehingga tindakan pembetul mungkin agak terlewat diambil.
Untuk bertahan dalam suasana perniagaan yang sering berubah, organisasi harus tahan menghadapi cabaran untuk berubah serta berupaya mengekalkan kelebihan bersaing.
Terdapat enam langkah strategik bagi panduan bersama.
1. Mempertikaikan Fahaman Lama
Organisasi tidak harus berpuas hati dengan kejayaan lampau. Amalan kuno mungkin dapat memberi kekuatan di masa lalu, tetapi ia boleh bertukar menjadi ciri kelemahan syarikat apabila menangani perubahan di masa ini. Oleh itu, syarikat perlu mengamalkan dasar lebih terbuka. Pentadbiran syarikat tidak perlu taksub berpegang pada pemikiran lama. Tidak ada sistem, perkhidmatan, produk, projek atau perniagaan yang boleh bebas dari kritikan.
2. Sistem Pengamatan Pasaran Yang Terkini
Ketangkasan mempertikai fahaman lama mestilah berasaskan pengetahuan yang tepat dan terkini. Untuk mengamati gelagat pelanggan serta meramalkan perubahan sekitaran, syarikat harus membentuk sistem pengintip maklumat yang kritikal bagi masa tertentu. Bagi syarikat yang berkemampuan pula, sanggup mengupah pihak ketiga bagi mengkaji reaksi pengguna terhadap produk dan perkhidmatan syarikat. Terdapat juga syarikat yang mempunyai pakar selidik yang bertanggungjawab merisik maklumat mengenai pesaing serta produk mereka. Ramai juga yang meneliti kemajuan pasaran melalui akhbar, jurnal, risalah dan media lain. Maklumat yang menepati masa boleh menjamin reaksi terhadap perubahan dengan lebih berkesan.
3. Merekrut Petugas Baru, Muda Dan Bersemangat
Idea yang bernas kerap muncul dari petugas yang tidak terikat dengan amalan syarikat. Tidak seperti orang lama, petugas baru adalah bebas dari kongkongan budaya lama. Biasanya mereka lebih mampu mengemukakan penyelesaian yang kreatif. Gabungan kreativiti serta tekad yang kuat membuat mereka lebih efektif. Suasana yang menggalak pengambilan risiko dan inovasi merangsang rekrut muda dalam membantu syarikat mempertingkatkan kualiti produk atau perkhidmatan, selaras dengan kehendak pasaran.
4. Agenda Perubahan Dan Pengawasan
Satu cara meningkatkan keupayaan untuk berubah adalah dengan menyiapkan agenda untuk dilaksanakan. Dalam meneliti prestasi kejayaannya, petugas bertambah mahir, dijangka kritikal dalam membuat ramalan dan mengurus perubahan. Kumpulan yang melaksanakan agenda perubahan dengan berkesan akan berkongsi pengalaman, disamping memberi pengajaran kepada orang lain dalam kemahiran mengurus.
5. Autoriti Merealisasi Perubahan
Kegagalan agenda perubahan bukan kerana kurang kemahiran. Bagi kebanyakan proses, khidmat atau produk, realiti perubahan tidak wujud kerana mereka yang mengamati masalah sebenar tiada autoriti untuk merealisasi perubahan. Petugas "kena merangkak" melalui proses hierarki yang berjela-jela cuma untuk memperolehi satu kelulusan sebelum dapat meneruskan langkah. Pentadbir hendaklah mempastikan autoriti wujud di tempat yang memerlukannya, supaya petugas lebih komited melaksanakan perubahan.
6. Ganjaran Kepada Yang Proaktif
Individu boleh dirangsang untuk mengurus perubahan jika usahanya dihargai. Pentadbiran yang komited kepada perubahan perlu memikirkan kaedah baru menilai kemahiran petugas yang bersungguh-sungguh menguruskan perubahan positif.
6. PENGGUBALAN SEMULA PROSES PERNIAGAAN - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
6. PENGGUBALAN SEMULA PROSES PERNIAGAAN - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
Ditengah pergelutan penggubalan semula perniagaan tersemat
satu kekeliruan - mengenalpasti dan mengikis peraturan lama
serta fahaman asas yang mendukung operasi perniagaan semasa.
- Michael Hammer dan James Champy
Ada cara yang lebih baik mengurus perniagaan. Anda boleh belajar dari syarikat yang dengan konsisten berjaya mengalahkan pesaing. Syarikat berkenaan juga mampu menjana pelbagai jenis khidmat dari unit setempat. Mereka mampu menukar penjenisan produk atau khidmat dengan begitu mudah. Yang menakjubkan ialah mereka mampu melaksanakan perubahan lebih pantas, lebih baik dengan kos lebih murah.
Bagaimana mereka dapat lakukan semua itu? Dengan meningkatkan kualiti hasil pengeluaran agar lebih berkesan. Tumpuan mereka khusus untuk meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan bagi memuaskan selera pengguna.
Bertanding dengan kaedah perniagaan yang terunggul
Telah terbukti banyak syarikat mampu mencapai keupayaan pengeluaran yang lebih tinggi. Pengeluar kereta terkemuka Amerika, Ford berjaya mengenalpasti akaun belum bayar sebagai satu kelemahan pentadbiran yang masih boleh diatasi. Sebelum menangani isu kaedah, kesemua 500 orang petugas jabatan akaun dikerah sepenuh masa menyelesaikan perselisihan meliputi dokumen perolehan, penerimaan dan invois. Gerakan ini melibatkan dokumen baru, justeru menyebabkan kelewatan proses pembayaran.
Sebagai penyelesaian, Ford membayar tanpa invois. Maklumat lengkap berkaitan perolehan terus dimasukkan ke dalam pengkalan data sejurus selepas pesanan keluar. Salinan pesanan tidak perlu dihantar kepada sesiapa. Penerima akan menyemak pengkalan data secara langsung dan memadankan data pesanan terakru yang meliputi spesifikasi barang yang patut diterima dari pembekal. Penerimaan rasmi disahkan apabila terdapat persamaan, dengan itu data akaun transaksi bagi pesanan berkenaan dikemaskini. Jika tiada persamaan, pesanan tersebut akan dipulangkan.
Hasilnya daya pengeluaran Ford bertambah, serentak membuktikan objektif boleh tercapai disamping dapat mengurangkan penumpuan tenaga kerja di jabatan akaun belum bayar sehingga 75%.
Dengan mengambil langkah perubahan yang serupa, Motorola menyiapkan laporan audit korporat dalam tempoh 90 peratus lebih cepat dari biasa, iaitu dalam masa lima hari, berbanding dengan tujuh minggu sebelum itu.
Dalam usaha mengubah proses jualan, membaiki prestasi dan mengurangkan kos, Nissan hanya menyimpan kereta 80% siap (lengkap dengan ciri-ciri asas). Pemasangan penuh dilaksanakan dua minggu selepas pesanan, termasuk pemasangan aksesori tambahan mengikut selera pelanggan. Sistem ini lebih cekap berbanding dengan yang lama, Nissan terpaksa menanggung kos melepas yang besar apabila kuantiti simpanan kereta siap begitu tinggi.
Persoalan pokok adalah: bagaimana syarikat berkenaan membentuk proses perniagaan yang terunggul? Mereka mengatur semula proses perniagaan melalui kaedah BPR (Business Process Re-Engineering).
Apa Dia BPR?
BPR adalah 'paradigma' baru yang membawa perniagaan kebanyakan syarikat ke arah kecemerlangan. Ia menggubal tatacara syarikat dalam mengubah input menjadi output.
Menjurus kepada inovasi, kecepatan, khidmat dan kualiti, BPR melihat proses perniagaan sebagai entiti organisasi dan bukan sebagai satu unit kerja individu. Setiap unit berhubungkait diantara satu sama lain. Dalam usaha menangani perubahan radikal, melakar semula pentadbiran perniagaan melalui BPR dapat melahirkan teknik kerja yang lebih berkesan. Bagi menjamin kejayaan, kaedah BPR meliputi lima langkah asas (seperti rajah).
1. Penghayatan Aliran Proses Semasa
BPR dilaksanakan bila timbul keyakinan tentang keperluan suatu pembaharuan kritikal bagi membaiki proses semasa. Langkah pertama ialah mendokumentasikan setiap gerakan aliran proses semasa. Ia dilaksana dengan pemetaan interaksi antara unit tugas (yang terlibat dalam operasi pengeluaran) pada tahap organisasi. Aliran proses berkenaan memaparkan hubungkait diantara pembekal, unit organisasi dan pengguna. Memahami aliran proses semasa secara sempurna adalah penting sebelum menyusun proses baru yang lebih baik.
2. Pertikaian Proses Semasa
Langkah ini memerlukan kritikan terhadap amalan zaman lampau. Dalam usaha menemui kaedah pemerosesan yang lebih baik, adalah wajar segala aspek kemungkinan dikaji. Setiap kemusykilan harus ditangani secara terbuka, tanpa perasaan takut, iri hati atau prasangka. Malah, bagi membuahkan penyelesaian yang kreatif, persoalan harus meliputi isu seperti : mengapa proses semasa harus dilakukan begitu? Adakah ia mengandungi aktiviti negatif? Unit organisasi yang manakah tidak perlu terlibat dalam pemerosesan?
3. Menjelajah Beberapa Kemungkinan
Usaha menepati proses revolusioner yang mampu merealisasi kebaikan perlukan pendekatan kreatif. Melanggar adat resam adalah harus, selain syarat serta peraturan yang mengongkong gerakan operasi semasa. Selagi syarikat berpaut pada paradigma lama, pemerosesan baru tidak memberi kesan yang sepatutnya, malah hanya menunjuk peningkatan yang minimal. Dalam mengkaji alternatif, pastikan kemungkinan proses semasa boleh diguna dalam pelbagai cara. Impak pemerosesan terbaru dari aspek alternatif muktamad juga patut dibuat penilaian.
4. Penyelidikan Maklumat Penting
Maklumat adalah ramuan utama yang membuat proses baru itu berfungsi. Justeru itu setiap maklumat meliputi unit organisasi berkaitan harus diselidik dan dipertimbangkan .
5. Kajian Kemungkinan
Langkah penamat BPR ialah mengenalpasti punca sumber baru - manusia, kewangan dan fizikal - yang penting bagi mempastikan kejayaan pemerosesan baru. Pentadbir perlu menguji pemerosesan baru sambil mengkaji akibat kemungkinan kekurangan sumber terhadap keberkesanannya sebelum dilaksanakan.
Impak BPR
Kaedah BPR menjurus kearah pencapaian hasil yang berkesan melalui empat penekanan utama :
1. Mengeksploit Hasil Nilai Tambahan
Aktiviti tanpa faedah nilai tambahan tidak menambah nilai output. Oleh itu, pengulangan dan amalan memberi kelulusan tanpa periksa, membazir masa meneliti perkara yang remeh dan membuat penyemakan semula harus dikenalpasti dan dielakkan.
2. Jimatkan Masa Proses
Aliran kerja berturutan, masukan input secara selesa lagi menepati masa boleh menjimatkan waktu. Ini tercapai dengan mengintegrasi aktiviti yang bersilang fungsi.
Kitaran waktu boleh diringkaskan jika aktiviti berfaedah dilaksana dengan cekap. Daya pengeluaran pekerja memberi impak kepada tempoh pemprosesan. Pembaharuan radikal hanya tercapai apabila kerja dilakukan secara bijak sambil menggunakan kemahiran dan ilmu tertentu, bukan kerana kuat berkerja.
3. Mengeksploit Kelenturan
Kemampuan membuat keputusan yang menepati masa meningkatkan kelenturan. Misalnya, dalam operasi pengeluaran, jika input sumber masuk terlalu awal, percubaan mengubahsuai produk siap akan meningkatkan kos. Sebaliknya jika keputusan dibuat terlalu lewat, ada kemungkinan kos bagi menemui komitmen akan berganda.
Organisasi boleh meningkatkan kelenturan dengan penggunaan kaedah 'jika-tidak' dalam membuat keputusan melalui teknologi maklumat. Sistem integrasi komunikasi serta rangkaian talian komputer seperti Rangkaian Ruang Tempatan (RRT) elok dipakai dalam menyusun semula kaedah penyampaian maklumat, semoga keputusan yang tepat boleh diambil serentak dari beberapa lokasi yang berasingan. Komputer laptop boleh menarik maklumat perlu dari lokasi di luar pusat. Selain pelbagai kemungkinan, keputusan berkualiti boleh membaiki daya saing.
4. Memenuhi Kehendak Pelanggan
Reaksi yang tepat adalah penting bagi mengenalpasti keberkesanan sesuatu proses dapat memberi output yang berkualiti. Contohnya dalam memohon pinjaman, pelanggan mahukan kemudahan pinjaman yang sesuai dengan tempoh kelulusan yang cepat dan tepat. Perkara penting ke arah pembaikan ialah pemerosesan yang mengutamakan pelanggan. Kesimpulannya, bagi meningkatkan nilai hasil produk atau perkhidmatan kita harus peka terhadap kehendak pelanggan selain mencabar pemerosesan yang sedia ada.
Langkah Menjayakan BPR
Kita harus inovatif dan cekap menjurus kepada benda yang senang, seperti kaedah automasi dan mengintegrasi kesemua aktiviti yang mempunyai nilai ditambah.
Namun, pemerosesan perniagaan yang terunggul tidak semestinya menjamin kejayaan. Bagi menjayakan BPR, pemerosesan perniagaan harus selaras dengan visi strategik syarikat. Pengurus atasan perlu memberi sokongan dan galakan - bermula dari fasa pembentukan hingga ke perlaksanan.
Organisasi perlu juga melatih dan merangsang petugas supaya boleh melaksana pemerosesan baru dengan betul. Mereka harus mendukung harapan majikan serta peka dengan pelbagai kemungkinan perubahan. Cita-cita, faedah, dan kepentingan usaha dalam penyusunan semula perlu jelas agar keseluruhan pekerja terlibat secara total dan bersedia untuk berubah.
Untuk bertahan dalam senario penuh persaingan, pengurusan harus lincah, boleh lentur, inovatif, menjurus kepada keinginan pelanggan serta cekap menyambut perubahan. Ia boleh dicapai dengan menyusun semula pemerosesan perniagaan menjadikannya lebih hebat dengan mengamalkan kaedah BPR.
7. MEMBENTUK PASUKAN KERJA SENDIRI - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
7. MEMBENTUK PASUKAN KERJA SENDIRI - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
Kerja berpasukan diterima tetapi tidak menyeluruh
kerana dikhuatiri boleh mengikis ketrampilan seseorang.
- Scully Blotnick
Kebanyakan organisasi kini giat membentuk kelebihan bersaing dari pelbagai aspek perniagaan. Yang berusaha membaiki kelenturan dan daya responsif kepada perubahan sekitaran berjaya mencapai kecemerlangan dalam suasana cabaran masakini. Mereka mengetengahkan sebaik mungkin kemahiran serta bakat seseorang untuk meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan. Satu faktor kejayaan kritikal bagi syarikat berkenaan ialah kualiti pasukan yang terbentuk.
Kepentingan Membina Pasukan
Keperluan bekerja dalam satu pasukan tidak boleh dinafikan. Terdapat pelbagai bentuk tekanan perubahan di pasaran yang dieksploitasi secara positif oleh syarikat dalam usaha membentuk pasukan kerja yang terunggul. Dalam konteks tersebut terdapat tiga penggerak utama yang dianggap penting bagi mencapai pembangunan pasukan dalam menghapuskan persaingan.
1. Pengkhususan Yang Meningkat Terhadap Kualiti
Pengguna kini lebih canggih, keinginan terhadap produk dan perkhidmatan berkualiti kian bertambah. Sementara itu, persaingan serta peningkatan kos yang semakin hebat telah memaksa syarikat menumpukan perhatian terhadap kualiti untuk terus kekal dalam pasaran. Kualiti kini tidak dianggap satu kemewahan, malah satu keperluan. Tekanan terhadap kepentingan kualiti ini menyebabkan syarikat berfikir semula kaedah mengendalikan perniagaan. Segala aktiviti yang tidak berfaedah dihapuskan. Perubahan ini memerlukan bakat serta pendekatan secara berpasukan bagi mengenalpasti dan menyelesaikan masalah kualiti dengan cara paling berkesan dan cekap.
2. Mengurangkan Hierarki
Dalam bukunya, Thriving On Chaos, Tom Peters menyarankan bahawa '….Syarikat yang berjaya dalam era 1990an dan seterusnya mempunyai hierarki yang lebih rata dan mengandungi lebih banyak unit berautonomi.' Peter Drucker meramalkan dalam 20 tahun akan datang, organisasi biasa akan mengurangkan separuh lapisan pengurusan berbanding hari ini, dan tidak lebih satu pertiga dari bilangan pengurusnya.
Aliran telah bermula. Banyak syarikat produktif di seluruh dunia mula menghapuskan lapisan pengurusan pertengahan dalam penyusunan semula organisasi. Tindakan ini merapatkan jurang diantara pekerja operasi dengan peringkat pengurusan atasan. Pengagihan kuasa organisasi memerlukan pendekatan berpasukan dalam hal membuat dan melaksana keputusan di lapisan bawah.
3. Kearah Fungsi Bersepadu
Organisasi kini lebih cenderung untuk mewujudkan pasukan yang berfungsi menjana produk atau perkhidmatan penting secara integrasi. Struktur jabatan yang terlalu memusat dipecahkan kepada berbilang pasukan kerja sendiri bagi mengurus pelbagai jenis fungsi secara bersepadu. Pekerja dilatih supaya mahir melaksanakan pelbagai fungsi. Mereka menggabungkan kemahiran sesama sendiri supaya kerja pasukan menjadi lebih berkesan.
4. Pasukan Berdikari Yang Berkesan
Sesuatu pasukan dianggotai kumpulan individu yang sepakat untuk mencapai objektif yang sama dan bekerjasama memikul tanggungjawab menjamin fungsi serta prestasi kumpulan. Setiap ahli pasukan bertanggungjawab mengeluarkan output serta hasil yang tertentu. Ahli pasukan berinteraksi antara satu sama lain bagi menyelesaikan sesuatu tugas. Dalam menangani pelbagai isu yang dihadapi bersama, mereka juga beroperasi dengan prosedur yang selaras dengan sistem, proses atau peraturan biasa yang telah dipersetujui secara rasmi atau tidak rasmi.
Pasukan yang mampu berdikari merupakan yang terlatih dan telah diberikan autonomi menjana sesuatu aspek kerja. Ia mungkin produk siap seperti kereta yang telah siap pasang, satu permohonan pinjaman yang siap proses atau telefon tanpa kord. Pasukan tersebut mengurus sendiri tanpa arahan autoriti atasan. Walaupun ia boleh dibantu oleh pihak atasan atau unit lain dalam organisasi, pasukan berkenaan adalah berautonomi sepenuhnya dalam membuat keputusan. Ia mengurus mengikut selera sendiri. Pasukan ini boleh menjadualkan kerja sendiri, memperoleh ahli secara sendiri, memilih peralatan sendiri dan mengendalikan kawalan mutu. Pasukan sebegini digalak supaya lebih inovatif dan mengambil risiko. Sesebuah pasukan kerja sendiri harus memiliki ciri-ciri berikut :
· Matlamat pasukan yang jelas
· Peranan ahli yang jelas
· Penyampaian maklumat yang jelas
· Prosedur membuat keputusan yang jelas
· Peraturan dasar yang kukuh
· Penyertaan yang saksama dari setiap ahli pasukan
· Pelan pembaikan untuk menyelesaikan masalah
· Autoriti yang cukup untuk mengambil keputusan dan menyelesaikan masalah
Keahlian pasukan berkenaan berbeza dari lima ke lima belas orang ahli bergantung pada keperluan kerja.
Beberapa Kebaikan Pasukan Kerja Sendiri
Kebanyakan syarikat terkemuka menggunakan pasukan yang berupaya mengurus sendiri bagi meningkatkan operasi agar lebih berdayasaing. Petugas syarikat dibahagikan kepada beberapa pasukan yang mengerjakan beberapa inisiatif yang berkualiti dan menghasilkan produk atau perkhidmatan yang berkualiti unggul.
Pasukan berdikari akan menghasilkan empat perkara berfaedah yang dapat meningkatkan kelebihan bersaing organisasi :
· Bertambahnya autonomi dan pengagihan kuasa bagi petugas untuk menyelesai masalah dan membaiki prosesan kerja
· Meningkatnya kepakaran fungsi, teknikal dan kemahiran sesama pekerja bagi ahli pasukan
· Bertambahnya semangat kerja dan tanggungjawab melaksanakan tugas bagi mencapai matlamat organisasi
· Meningkatnya tahap pengeluaran serta kualiti produk
Apakah faktor pengukur keberkesanan bagi pasukan yang bersifat berdikari? Didapati banyak perbadanan yang besar telah berjaya menggunakan pasukan kerja sendiri bagi mencapai hasil cemerlang. Xerox mengalami peningkatan operasi pengeluaran secara berpasukan sebanyak 30% berbanding operasi cara lama. Proctor & Gamble mencatat kenaikan daya pengeluaran pada kadar 30 - 40% di 18 unit kilang yang menjayakan konsep pasukan berdikari. Texas Instruments di merata dunia turut meraih hasil yang cemerlang dengan pasukan kerja sendiri. Sebenarnya, Texas Instruments Malaysia memperbaiki daya pengeluaran tiga kali ganda begitu juga output kilangnya bertambah sekali ganda. Nippondenso Mfg USA Inc., satu dari sepuluh syarikat yang telah menerima penghormatan Minggu Industri 1991 dengan hadiah kilang pengeluaran terbaik Amerika, adalah satu satunya syarikat yang mengamalkan konsep kerja berpasukan. Pasukan berdikari di Nippondenso digunakan untuk mempastikan produk yang berkualiti tinggi. Penilaian terperinci dilakukan ke atas kelemahan yang dikenalpasti oleh pengguna, oleh ahli pasukan yang meliputi jabatan pengeluaran, kejuruteraan dan pengawalan kualiti. Hasilnya, kelemahan yang berkenaan berlaku pada kadar 1.2 bagi setiap juta. Kadar penyiasatan kelemahan ialah 0.036% sementara kadar buangan hanya 0.16%.
Federal Express juga pernah mencuba konsep pasukan berdikari. Sebahagian dari penyusunan semula organisasi nya pada tahun 1988, syarikat melakar semula struktur 1,000 orang pekerja kerani kepada pasukan berautonomi mengandungi diantara lima ke sepuluh orang pekerja. Setiap pasukan dilatih dan diberi autoriti untuk mengurus sendiri. Mereka digalak mencari penyelesaian yang kreatif bagi membaiki pengeluaran. Hasilnya adalah menakjubkan. Pasukan berkenaan dapat membantu Federal Express mengurangkan masalah seperti kesilapan dalam membuat tuntutan dan kadar kehilangan penghantaran sekadar 13% pada tahun 1989. Salah satu pasukan berjaya menyelesaikan masalah dalam membuat tuntutan bernilai berjuta dollar. Pasukan itu mengenalpasti kecuaian kerani menimbang menyebabkan pendapatan berkurangan. Satu sistem membuat bil telah dicadangkan dan dibentuk untuk mengatasi masalah berkenaan. Dalam tahun 1989 sahaja, penyelesaian oleh pasukan ini menyelamatkan syarikat lebih US$2 juta.
Cara Menjayakan Pasukan Kerja Sendiri
Organisasi hendaklah memastikan suasana yang menggalakan wujud di tempat kerja. Pengurusan atasan hendaklah terikat dengan konsep pasukan berautonomi. Mereka harus berkongsi maklumat, kuasa dan autoriti ; dan mereka harus yakin dan membenarkan pasukan berkenaan berinisiatif membuat keputusan sendiri. Tambahan lagi pengurusan atasan mesti benarkan pengambilan risiko dan harus menyokong perubahan yang diperkenalkan. Organisasi juga harus berobligasi untuk melatih para ahli pasukan bagi mencapai tahap kecekapan efektif dalam pasukan sendiri. Dan usaha berpasukan yang ditunjukan itu perlu mendapat penghargaan yang wajar.
8. PENYUSUNAN SEMULA KERJA BAGI MENINGKATKAN PRESTASI - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
8. PENYUSUNAN SEMULA KERJA BAGI MENINGKATKAN PRESTASI - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
Peningkatan produktiviti boleh tercapai hanya dengan
mengubah tatacara perlakuan kerja.
- John Sculley
Apa perkara yang diingini oleh pekerja daripada tugas mereka? Anehnya persoalan ini jarang dibangkitkan. Hasil kajian terbaru, 85% responden dikalangan pengurus atasan dan menengah mengakui tiga perkara penting iaitu, cabaran kerja, peranan membuat keputusan dan pengiktirafan pencapaian.
Di peringkat awal, pekerja kolar putih menjalani tugas dengan seronok dan penuh bererti, kemudian menganggapnya rutin yang membosankan. Ini berlaku kerana syarikat menyusun semula tatacara bekerja berpandukan proses dan struktur organisasi baru tanpa mengambil kira aspek motivasi kemanusiaan dalam bekerja. Sementara penyusunan kerja melibatkan integrasi kemahiran dan tugas, ia juga patut mewujudkan kerja yang bererti bagi pekerja.
Lakaran Semula Kerja
Adalah diharapkan dengan mengubah tatacara bekerja, majikan dapat membina semangat petugas agar mereka berpuas hati dan menunjukkan prestasi yang baik. Mereka lakukan dengan melakar semula bentuk tugas.
Struktur organisasi menggambarkan lakaran susunan tanggungjawab bagi individu. Ia menjurus kepada prestasi kerja yang maksimum hasil kombinasi pelbagai tugas dalam membentuk satu lakaran kerja yang lengkap.
Lakaran kerja yang berkesan merangkumi faktor-faktor fungsi serta motivasi. Faktor fungsi meliputi analisis tugasan berdasar pada peringkat kemahiran serta pengumpulan tugas dalam aliran yang logikal. Faktor motivasi menyelaraskan jenis dan bilangan tugas dalam sesuatu kerja bagi mewujudkan aneka jenis kemahiran, identiti, pengertian dan autonomi tugas, kesemuanya penting bagi mendapatkan maklumbalas mengenai prestasi pekerja.
Dalam melakar prilaku kerja, pengurus harus faham bagaimana ciri kerja itu boleh berkait dengan keadaan psikologi individu malah prestasi kerjanya. Hakikat ini digambarkan jelas dalam Model Ciri Kerja Hackman dan Oldman (lihat gambarajah). Model ini mencerminkan kaitan lima ciri kerja dan kesannya pada individu dan kerja.
Syarikat menyusun semula kerja dengan empat strategi lakaran kerja berikut :
1. Memudahkan Kerja
Proses ini menghasilkan kerja umum yang khusus. Sesuatu proses dibahagikan ke beberapa tugas kecil dimana setiap satu diurus sebagai unit kerja.
Kaedah ini amat sesuai bagi syarikat apabila perubahan yang berlaku telah :
· Menambah automasi sistem kerja
· Menambah bilangan tugas berulang dalam sesuatu proses.
Kaedah memudahkan kerja lebih bererti jika ia dapat menambahkan bilangan dan kecekapan pekerja mahir. Namun, ia mungkin membosankan apabila tugas yang sama dilakukan berulang kali.
Kaedah ini amat sesuai bagi syarikat yang tahap kecekapan pekerjanya agak rendah dan kurang terlatih.
1. Pengembangan Kerja
Pengembangan kerja meliputi tambahan kuantiti dan jenis tugas bagi sesuatu jawatan. Ia berkesan apabila terdapat kurang interaksi diantara unit dalam aliran pemerosesan. Bagi menjayakan nya syarikat harus melatih pekerja secara berterusan agar mereka senang melaksanakan tugas walaupun baru atau tidak biasa.
Penjenisan tugas yang dihasilkan menawarkan suasana kerja yang lebih bermakna. Sekurang-kurangnya kerja yang mempunyai skop terhad tidak lagi membosankan.
2. Pengkayaan Kerja
Pengkayaan kerja membuat individu senang menetapkan keputusan. Ia meningkatkan darjah penguasaan pekerja dalam perancangan, perlaksanaan dan penilaian. Kaedah ini paling sesuai apabila perubahan dalam syarikat menguatkan autonomi bagi satu atau lebih unit organisasi. Ia juga sesuai jika organisasi atau unit individu lebih fleksibel.
Kaedah pengkayaan kerja ini harus digunakan oleh syarikat yang berupaya memberi latihan dengan berterusan. Ia membina semangat kekitaan dan membuat pekerja lebih bermotivasi melaksanakan tugas, sambil menambah peluang membangunkan kerjaya dengan mempertingkatkan kemahiran memimpin.
3. Pasukan Kerja Autonomi
Ia merupakan pasukan dalam unit organisasi yang berkemampuan mengurus sendiri. Prestasi pasukan ditingkatkan dengan mengumpul pekerja yang mempunyai kemahiran berbeza tetapi fungsi yang bersepadu.
Seperti pengkayaan kerja, pasukan autonomi membina motivasi pekerja melalui pengawalan kerja, membuat keputusan dan kesempatan membangunkan kualiti kepimpinan.
Berjayakah Konsep Lakaran Kerja?
Adakah mengenalpasti sejauh mana keberkesanan kaedah lakaran kerja merupakan ujian muktamad? Bagaimana dengan tugas yang rutin? Sesetengah tugas seperti di barisan pengeluaran mungkin membosankan, walau berapa banyak lakaran kerja pun tidak dapat memberi erti. Namun keadaan berlainan bagi kilang pengeluar Volvo di Uddevalla, Sweden. Kilang berkenaan mengeluarkan model Volvo 740 melalui pasukan kerja berautonomi. Setiap pasukan dianggotai tujuh hingga sepuluh orang yang bekerjasama dalam satu bidang. Pasukan mereka mampu berdikari dan memiliki autonomi dalam penjadualan, kawalan mutu, pengambilan pekerja dan fungsi lain yang biasa dibuat oleh penyelia.
Tidak ada penyelia di barisan hadapan. Mereka mengurus dengan sendiri, mengarah sendiri dan ditakluk oleh peraturan sendiri. Seorang jurucakap akan melapor kepada salah seorang dari enam pengurus kilang yang seterusnya akan melapor kepada ketua eksekutif syarikat. Hasilnya mengkagumkan :
· Kerja-kerja pengeluaran boleh meningkatkan motivasi pekerja
· Hanya 8% ponteng berbanding dengan 20% dikilang Volvo lain yang tidak mempunyai pasukan kerja autonomi
· Dengan tenaga buruh yang kurang kualiti pengeluaran kereta adalah lebih baik dari kilang Volvo lain di Sweden.
Citibank mengalami kejayaan yang serupa. Ia melaksanakan program pengkayaan kerja dikalangan pegawai dalam usaha pemulihan semangat. Mereka telah mendapati kerja yang dilakukan adalah terlalu remeh. Ketidakpuasan yang lain juga telah menjejaskan prestasi, jelas kelihatan dengan bertambahnya kesilapan dan kerja yang belum selesai. Kerja mereka telah dibahagi supaya setiap individu melaksanakan tugas rutin yang tertentu secara berulang.
Menyedari keperluan untuk membuat kerja lebih bererti bagi pegawainya, Citibank melakar semula kerja mereka mengikut kumpulan pelanggan. Beberapa tugas disusun semula secara logikal dan individu diperuntukkan tanggungjawab pemerosesan dan perkhidmatan bagi kumpulan pelanggan untuk produk tertentu. Yang penting pegawai dapat berkhidmat terus dengan pelanggan bagi setiap transaksi bermula dari saat masuk ke bank hingga mereka keluar. Hasilnya juga mengkagumkan. Selain meningkatkan motivasi pekerja, program pengkayaan kerja juga telah memperbaiki perkhidmatan pelanggan.
Lakaran kerja dijadikan satu senjata kuat dengan membuatnya lebih menarik selain membantu syarikat mencapai objektif dengan berkesan. Organisasi yang berjaya mencunkil naluri cabaran petugas melalui lakaran kerja akan membuat mereka lebih bermotivasi menyaingi diri sendiri. Ini lah organisasi yang benar-benar dapat mengeksploit kelebihan manusia. Mereka berjaya menguruskan harta paling kritikal - tenaga kerja yang mahir lagi komited - bagi mengatasi persaingan.
9. MENGURUS TENAGA KERJA YANG DINAMIK - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
Dapatkan yang terbaik. Berikan ganjaran yang saksama. Berkomunikasi
secara berpatutan. Adakan cabaran dan imbuhan. Yakin pada mereka.
Jangan ganggu - mereka akan membanggakan anda
- Mary Ann Allison
Kemunculan pekerja "baka baru" di Asia hari ini telah menggugat persekitaran suasana kerja. Generasi ini memiliki konsep berbeza terhadap kerja, kaedah menggunakan masa lapang dan kehidupan am berbanding pekerja lama.
Walaupun tidak ramai, mereka berbakat dan mampu menyahut cabaran untuk menjadi ketua pegawai eksekutif, tokoh usahawan industri, pemimpin korporat dan agen-agen bagi perubahan.
Profail peribadi umum kumpulan tersebut adalah seperti berikut:
· Muda - di antara pertengahan dua puluhan dan awal tiga puluhan
· Terpelajar - ada yang memiliki MBA
· Ramai menuntut di luar negara
· Bercita-cita tinggi dan berorientasikan diri
Gaya lama mengurus pekerja ialah mengamalkan idea tradisi memaksa mereka bekerja keras dan berdisiplin bagi mencapai produktiviti tinggi. Mereka terpaksa membaiki kadar produktiviti agar dapat bertahan dalam keadaan pertumbuhan ekonomi yang begitu pesat, di samping memelihara status dayasaing negara di pasaran antarabangsa. Namun timbul isu bagaimana hendak merangsang pekerja "baka baru" ini agar lebih produktif dan berdaya saing. Bagaimana mungkin nilai-nilai unik prilaku kerja yang dimiliki oleh bakal pemimpin ini dapat dieksploitasi. Jawabnya, kita harus peka dengan perubahan suasana kerja, terutama dalam pelbagai aspek yang menyentuh operasi sistem atau perkaedahan kerja yang sedang diterimapakai.
Enam Perubahan Nilai
Pekerja dinamik melihat kerja dari pendekatan lebih khusus bagi kumpulan mereka. Saya yakin ciri-ciri berkenaan memberi impak mendalam pada suasana kerja apabila peningkatan pemprosesan industrilisasi mengecilkan kawasan "perkampungan global" di Asia. Syarikat yang mengekalkan kelebihan bersaing melalui pembangunan tenaga manusia yang bermotivasi, komited dan kompeten harus memahami sifat generasi "baka baru" ini dengan lebih mendalam. Walaupun aspirasi mereka mungkin berbeza, masih terdapat beberapa nilai umum yang saya namakan Enam Perubahan Nilai (lihat gambarajah)
Perubahan Nilai 1 : Takrifan Semula Matlamat Bekerja
Pekerja generasi baru adalah unggul dan kebanyakan mereka berpelajaran tinggi: Walaupun pada mereka wang itu penting, ia bukan lah faktor tunggal dalam pemilihan kerjaya mereka.
Generasi ini menjadikan kerja sebagai saluran untuk mempraktikkan kreativiti dan kemahiran. Mereka puas jika tugasan itu mencabar dan bererti. Mereka hanya mahukan pengiktirafan apabila kerja selesai, iaitu sebagai petanda bagi mengukur kemajuan prestasi.
Kerja dianggap sebagai satu hiburan dan bukan unsur "kesakitan". Suasana mesra membuat mereka berani bangun dan mencuba. Pejabat adalah medan untuk menjalin hubungan berkualiti sesama ketua dan rakan sekerja. Selain meningkatkan taraf hidup semasa dalam mengejar impian, mereka ingin dianggap sebagai anggota penting dan berguna kepada masyarakat.
Perubahan Nilai 2 : Penilaian Semula Kualiti Hidup
Generasi berkenaan mahukan gaya hidup yang lebih selesa, iaitu hasil kerja yang berkualiti hendaklah seimbang dengan kestabilan keluarga, kehidupan sosial dan pengisian masa lapang. Keserasian kerja di nilai dari impak terhadap kualiti hidup. Kadar imbuhan gaji dan insentif tidak semestinya menarik minat mereka jika ia menjejaskan masa lapang dan juga keluarga. Jika terdapat ruang kenaikan pangkat, mereka akan menimbangkan kemungkinan tawaran itu melibatkan pengorbanan yang besar sehingga menggugat kehidupan peribadi.
Perubahan Nilai 3 : Kesetiaan Korporat Yang Semakin Pudar
Tenaga kerja inilah yang menghadapi realiti dunia perniagaan. Di samping bekerja sebaik mungkin untuk mencapai matlamat organisasi, mereka terus berusaha meningkatkan tahap kemahiran dan nilai diri agar selaras dengan kehendak industri. Mereka pragmatik dalam hal mengimbang di antara kepentingan diri dan syarikat. Kesetiaan korporat belum wujud. Mereka tidak sanggup bertahan lama dalam sesebuah organisasi, mungkin setakat tiga tahun. Wujud peluang yang lebih baik, mereka akan berusaha memperolehinya tanpa mengira sentimen. Berkemampuan untuk membuat keputusan dengan objektif, mereka mudah terpikat dengan tawaran syarikat lain yang lebih mencabar dan bererti.
Perubahan Nilai 4 : Mempertikai Kaedah Yang Diterimapakai
Generasi ini tidak mudah diperkecilkan. Mereka enggan tunduk pada pihak atasan semata-mata kerana status atau kelulusan, bagi mereka penghormatan adalah sesuatu yang harus diperolehi. Pihak atasan yang jelas kurang kompeten tidak akan dilayan. Keberanian mereka sukar di bendung oleh sempadan atau tradisi korporat; malah membuat mereka lebih bertenaga menentang penggunaan kaedah-kaedah lama yang sedang diterimapakai. Mereka berani mencabar struktur atau sistem semasa jika terdapat alternatif yang lebih baik. Dengan itu seseorang eksekutif muda boleh mempertikai tindakan pegawai kanan pemasaran dalam hal memperagakan kedudukan produk di pasaran. Beliau sentiasa bersedia mengemuka cadangan serta strategi yang lebih inovatif bagi memperbaiki syer pasaran.
Generasi ini juga mencabar etika kerja tradisi. Mereka lebih giat mempersoalkan faedah bekerja kuat dan mengambil masa lama jika perlaksanaannya tidak cekap. Mereka enggan bekerja kuat demi menunjuk rajin. Malah mereka bertindak lebih bijak dan mempunyai halatuju, justeru mempertikai perkaedahan daya pengeluaran dan pengukuran inovasi yang begitu rigid seperti terdapat dalam organisasi yang lebih mementingkan disiplin dari fleksibiliti.
Perubahan Nilai 5 : Menyokong Suasana Kerja Yang Memberi Kebebasan
Generasi baru ini lebih minat membuat keputusan secara autonomi dan dengan autoriti. Mereka yakin dapat meningkatkan tahap komitmen terhadap kerja jika diberi autoriti dalam membuat keputusan, jika tidak perkara sebaliknya akan berlaku. Mereka mahukan sekitaran kerja yang merangsang individu agar bertanggungjawab atas segala tindakannya. Dengan itu setiap insan akan lebih proaktif bertindak membetulkan kesilapan sendiri tanpa menunggu arahan yang mungkin lambat.
Mereka lebih suka bertindak daripada heboh bercakap mengemukakan perancangan itu dan ini. Mereka inginkan suasana kerja yang stabil serta terkawal supaya bebas menentukan masa depan. Mereka mahukan pengurusan yang lebih fleksibel yang serentak dapat mewujudkan kesemua ciri tersebut.
Perubahan Nilai 6: Memilih Laluan Yang Boleh Meningkatkan Kerjaya
Pekerja generasi baru ini memiliki pandangan bertentangan dengan kebiasaan. Mereka sibuk memburu kerjaya lain yang menjamin segala impian dengan lebih cepat; tidak sabar menunggu di laluan peningkatan yang beransur-ansur. Berbekalkan ilmu dan kemahiran, mereka akan terus mencari jalan keluar agar boleh melompat menaiki tangga korporat dan mengecap kepuasan asasi, dalam jangka usia yang masih muda. Mungkin ini boleh berlaku kerana mereka terlalu taksub dengan wacana kejayaan golongan sebaya. Jelas sekali generasi ini menetapkan aspirasi mereka pada tahap yang agak tinggi.
Mengurus Pekerja Generasi Baru
Kebanyakan majikan Asia enggan berkompromi dengan "baka baru" ini, terutama dari aspek perubahan nilai. Namun generasi tersebut sudah berada di pasaran dan mungkin menjawat kedudukan penting di sektor dagangan dan industri. Majikan haruslah mentadbir mereka dengan cara lebih bijak. Cabarannya ialah "mengikat" mereka agar kebolehan serta kemahiran dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan prestasi pencapaian organisasi.
Bagi syarikat yang memberi ruang kepada pekerja kategori ini, banyak yang gagal menguruskan mereka. Pengurus serta ketua pegawai eksekutif terpaksa mengubahsuai polisi lama, sistem dan amalan-amalan agar dapat mengurus perubahan nilai yang kemungkinan akan meresap lebih meluas di kalangan sumber tenaga manusia. Pada asasnya, syarikat harus proaktif bagi mewujudkan suasana kerja yang merangsangkan. Mereka harus melakar semula suasana dengan mengambil kira keperluan untuk:
· Menyediakan kerja yang bererti selain mencabar
· Untuk menambat perhatian, menawarkan masa depan yang berpotensi membiak pembangunan serta perkembangan individu
· Memupuk semangat cintakan kerja dengan memberi perangsang melalui kata pujian yang wajar
· Memberi ruang bagi pekerja mengguna kuasa autonomi dalam membuat keputusan sendiri
· Mengiktiraf hasil kerja dengan sistem imbuhan yang wajar
· Peka terhadap keperluan pekerja - keluarga, sosial dan masa lapang
· Menemui keperluan keselamatan - kewangan, kawalan individu dan ketepatan dalam melaksana dasar
· Meletakkan pekerja sebagai aset terpenting syarikat
Rahsia kejayaan mentadbir sumber tenaga manusia "baka baru" ini adalah dengan melakar semula proses kegiatan syarikat, teknologi dan strategi dengan mengambil kira beberapa keperluan di tempat kerja. Peranan syarikat yang wajar ialah menjadikan baka baru satu tenaga kerja yang berdaya saing seperti:
· berpengetahuan lebih kerana ahli-ahlinya terlatih
· mampu melaksanakan lebih kerana ahli-ahlinya disokong dengan peralatan, teknologi, proses-proses yang terbaik, dan lain-lain
· akan membuat sesuatu dengan lebih kerana ahli-ahlinya sedia terangsang
Ketua pegawai eksekutif dan pengurus seharusnya peka dengan perubahan nilai generasi baru untuk melakar semula suasana kerja agar dapat merangsang mereka membuat keputusan sendiri dalam usaha mencapai tahap daya pengeluaran tertinggi.
10. MENGURUS PERUBAHAN TENAGA KERJA MANUSIA - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
10. MENGURUS PERUBAHAN TENAGA KERJA MANUSIA - MEMBENTUK KELEBIHAN BERSAING
Semakin tinggi teknologi, semakin penting penglibatan manusia
- John Naisbitt
Kos menolak perubahan mungkin tinggi. Pembuat jam Switzerland (seperti yang dinyatakan sebelum ini), sudah mengalami kepahitannya. Mereka dikenali dan dipuji kerana kemahiran hingga terlupa menghayati keperluan untuk mengubah pembuatan. Jepun mengeksploit kesempatan ini. Mereka timbul sebagai gergasi baru dengan menguasai pasaran jam sedunia.
Hanya sebilangan syarikat sahaja yang berjaya. Mereka gagal kerana agenda perubahan tidak merangkumi faktor kejayaan yang paling kritikal - manusia.
Terdapat banyak contoh organisasi ulung yang gagal berubah. Satu syarikat aktuari Amerika telah meneliti impak penggubahan semula struktur 1,000 responden. Siasatan merangkumi prestasi pencapaian objektif.
Penggubahan semula struktur biasanya meliputi kualiti produk dan kepuasan pelanggan. Yang lebih inovatif akan mengeksploitasi teknologi. Namun hanya 10% mencapai objektif masing-masing. Malah 191 buah syarikat memberi hasil positif kesan penjadualan semula tatacara kerja operasi.
Selagi syarikat lewat memahami perubahan kelakuan dan kualiti motivasi pekerja dalam menghadapi perubahan dalam organisasi, pemprosesan, teknologi atau strategi perniagaan niaga yang disarankan, selagi itulah ia gagal mengurus perubahan. Supaya berkesan, ketua pegawai eksekutif dan pengurus sebagai agen pengubah patut menghayati punca rintangan.
Rintangan Perubahan
Selaku perunding perubahan, saya mendapati fenomena pekerja menentang perubahan adalah perkara biasa lebih-lebih lagi apabila perubahan tidak dirancang dan dilaksanakan dengan baik. Kategori rintangan berbeza-beza.
1. Takut Pada Realiti
Kebanyakan pekerja takut menghadapi kenyataan. Mereka risau perubahan akan membuat mereka bertambah kabur dan ragu. Bagi yang biasa membuat sesuatu secara manual berasa ragu terhadap teknologi baru. Mereka gagal mengawal keadaan lalu menjadi tidak efektif. Penggubahan semula pemprosesan kerja mengganggu kebiasaan membuatkan mereka menentang penggunaan teknologi baru. Kecekapan akan terjejas.
2. Ancaman Pada Kuasa Dan Pengaruh
Pelarasan semula organisasi boleh mengancam status pekerja pakar. Misalannya, pengagihan kuasa di kalangan pengurus cawangan mungkin menjejaskan kuasa pihak tertentu di ibu pejabat dalam membuat keputusan. Oleh itu saranan memberi autoriti kepada pengurus kawasan dalam melaksana temuduga dan memilih petugas baru akan ditentang hebat oleh Jabatan Sumber Manusia.
3. Ancaman Pada Peruntukan Sumber Mantap
Pada kebiasaannya, manusia menentang perubahan yang tidak digemari. Pihak atau kumpulan tertentu yang menguasai sumber akan melihat perubahan itu sebagai satu ancaman.
4. Pengaruh Kumpulan
Apabila berada dalam kumpulan, individu tidak akan bertindak sebagai entiti berasingan. Setiap individu dipengaruhi oleh ahli pasukan. Semasa berkumpulan setiap individu bertambah kuat lalu berani melawan perubahan. Majoritinya enggan bertindak balas takut ia tidak konsisten dengan norma.
5. Pengaruh Tabiat
Manusia adalah makhluk tabi'i. Ia lebih suka kekal dengan cara lama walaupun perubahan memerlukannya bertukar. Memang sukar hendak mengikis tabiat lama.
Menjayakan Perlaksanaan Perubahan
Dalam menuju kejayaan, ketua pegawai eksekutif dan juga pengurus selaku agen pengubah harus peka pada impak perubahan terhadap pekerja. Mereka wajar menumpu dan menyokong usaha memecah tembok rintangan. Mereka pemangkin dalam menyerapkan nilai, sikap serta tabiat baru di kalangan kumpulan manusia dalam organisasi. Ringkasnya, untuk menjadi agen pengubah yang efektif, pemimpin organisasi harus menerapkan komitmen perubahan di kalangan pekerja.
Sebelum menerima perubahan, pentadbir wajar mengikut lima fasa laluan manusia. Satu pendekatan yang diguna oleh Anderson Consulting digambarkan seperti rajah berikut:
1. Wujudkan Kesedaran Mengenai Potensi Perubahan
Amat penting manusia sedar kemungkinan berlaku perubahan dan bagaimana ia boleh berlaku. Kesedaran hanya boleh wujud melalui sistem komunikasi terancang yang berterusan dan terperinci. Di peringkat awal elok diberi tahu kemungkinan berlaku perubahan, kemudian baru ditegaskan beberapa ciri dan kandungan perubahan yang dimaksudkan. Akhirnya manusia harus sedar implikasi perubahan.
2. Kaunseling Bagi Yang Bermasalah Peribadi
Reaksi pertama manusia terhadap perubahan ialah: 'Saya khuatir perubahan akan menjejaskan sesuatu dalam hidup saya'. Mereka bimbang perubahan akan menggugat keselamatan kerjaya, tanggungjawab, interaksi dengan ketua, asas pemberian kuasa, ruang pejabat, ruang letak kereta dan sebagainya. Peranan agen pengubah ialah memberi kaunseling kepada yang berkenaan, iaitu menangani ketidakpuasan dengan cara terbuka. Pihak pembimbing harus menggunakan pendekatan menyelesaikan masalah sebagai reaksi kepada isu-isu perubahan ini.
3. Demonstrasi Perubahan Secara Mental
Peranan agen pengubah ialah membantu seseorang memahami dan membayangkan suasana baru akibat impak perubahan. Setelah menangani isu-isu peribadi dan segala keraguan diketepikan, seseorang mungkin dapat membayangkan tindakan yang patut diambil. Biasanya seseorang tidak selesa dengan perubahan maka dia harus ditenangkan melalui demonstrasi serta berita gembira dari kes yang telah berjaya. Agen pengubah boleh menyokong pada saat penting ini dengan menyelaraskan perbincangan kumpulan berkaitan suasana masa hadapan yang diwujudkan oleh perubahan.
4. Ajar Dan Latih
Sebaik sahaja seseorang dapat gambarkan persekitaran perubahan masa hadapan, dia telah bersedia untuk dilatih. Agen pengubah harus mewujudkan keadaan yang mengizinkan seseorang bekerja sebagai percubaan. Beliau boleh memainkan peranan ini dengan mengadakan kemudahan latihan.
5. Sokongan Berterusan
Setelah mengalami beberapa kejayaan berasaskan percubaan, seseorang akan lebih bersedia menghadapi perubahan. Peranan agen pengubah ialah menggalakkan latihan dan pembaikan secara berterusan. Bagi menahan seseorang kembali semula ke cara lama, dia harus menyokong struktur sokongan bagi menjamin kejayaan yang berkekalan. Bagi mencuba komitmen, para ketua pegawai eksekutif hendaklah memberi sokongan padu . Merekalah yang berjaya mengekalkan kelebihan bersaing melalui pengurusan manusia.
Cara terbaik untuk merangsang pekerja ke arah kecemerlangan ialah meyakinkan
mereka dengan setiap perbuatan dan sikap seharian anda
yang jelas membuktikan anda menyokong mereka.
- Harold Geneen
Kebanyakan syarikat sedar bahawa kadar ganti pekerja cemerlang agak tinggi dan tidak dapat bertahan lama di satu-satu tempat, kadang-kadang mereka menghilang selepas beberapa bulan sahaja bertugas. Syarikat yang menghadapi dilemma ini masih bermegah dengan kadar pencapaian mereka memperolehi eksekutif. Mereka sanggup membelanjakan masa dan wang yang banyak untuk memperoleh calon yang berkualiti tinggi. Mereka memilih serta menilai dengan teliti dan terperinci untuk memperolehi hanya yang terbaik.
Mereka menyedari prioriti untuk membuat pilihan tepat dengan harapan eksekutif berkenaan menjadi pekerja yang kompeten dan produktif. Namun, selepas menawarkan kerja, biasanya pentadbir terlupa meluangkan sedikit masa untuk berfikir bagaimana hendak menambat perhatian dan mengekalkan pekerja berkenaan.
Mengapa Pekerja Cemerlang Berhenti?
Sebelum memahami kenapa pekerja yang dianggap cemerlang sanggup berhenti, kita harus mengakui keunikan sifat mereka. Saya takrifkan petugas cemerlang sebagai seorang yang mampu mengalahkan yang lain dari aspek prestasi kemajuan. Mereka konsisten dalam mencapai kemajuan dan berupaya melampaui batasan matlamat yang telah dipersetujui bersama. Selaku manusia yang dirangsang dari dalam, mereka boleh berbangga dengan kejayaan diri.
Bagi mereka, membuat kerja yang bermakna serta mencabar merupakan kepuasan hidup. Tidak semata-mata berserah pada takdir, mereka menganggap rajin berusaha satu pendekatan kerja yang kukuh. Mereka berorientasikan prestasi. Mengambil tahu hasil berkat usaha sendiri merupakan urusan peribadi. Mereka berjuang bersungguh-sungguh untuk mendapatkan pengiktirafan dan ganjaran yang sewajarnya.
Ada dua sebab kenapa pekerja cemerlang ini boleh meninggalkan organisasi, iaitu faktor menolak dan faktor menarik.
Faktor menarik ialah faktor yang mendorong mereka untuk berhijrah. Biasanya mereka jadikan komitmen serta desakan menuju kecemerlangan sebagai alasan untuk memperlengkapkan kemahiran, pengetahuan dan pengalaman diri, yang boleh dimunfaatkan di tempat lain. Pesaing yang tidak berkemampuan untuk melatih pekerja dapat memberi pakej ganjaran yang menarik untuk memikat golongan ini bertukar khemah.
Faktor menolak ialah elemen persekitaran kerja yang memaksa pekerja cemerlang keluar dan menjadi sebab utama mereka meninggalkan organisasi. Mereka akan tunggu jika suasana persekitaran menceriakan.
Wang memang faktor penting, namun ia bukan tarikan utama. Biasanya kemalapan suasana boleh membuat seseorang terpengaruh dengan faktor menarik luaran, contohnya pakej ganjaran yang menarik.
Pekerja cemerlang meninggalkan organisasi kerana pelbagai kemungkinan. Kebanyakan kemungkinan itu adalah di bawah kategori menolak. Berikut ialah faktor-faktor tolakan utama yang memaksa petugas unggul berkenaan mengundur diri.
1. Kurang Pengiktirafan
Satu penyakit yang dialami oleh organisasi besar hari ini ialah cara mereka memberi motivasi kepada kakitangan.
Pekerja cemerlang kerap kecewa kerana dinilaikan sama rata dengan pekerja sederhana. Semua pekerja mendapat kenaikan gaji tahunan berdasar kepada asas yang sama. Semakin melemahkan semangat mereka jika ganjaran yang diterima tidak setimpal dengan input yang telah diberi. Lebih lagi setelah membuktikan kecekapan dan mencapai hasil diluar jangkaan tetapi masih tidak di iktiraf dengan ganjaran yang sewajarnya. Pengiktirafan tidak semestinya berupa wang ringgit. Ia mungkin kata pujian, dorongan semangat atau surat penghargaan.
Pekerja cemerlang biasanya amat sensitif, mereka amat berbangga dan sangat pentingkan prestasi. Mungkin, hidup bagi mereka amat menyakitkan jika tugas cemerlang yang dilakukan kurang dihargai.
2. Tugas Kurang Mencabar Dan Bermakna
Kebanyakan organisasi gagal mengeksploit kebolehan serta kreativiti pekerja cemerlang. Mungkin kerana kurang yakin atau susunan hierarki, mereka tidak diperuntukan kerja yang mencabar dan bermakna, yang mana diserahkan kepada pihak lain yang tidak berkenaan. Akhirnya mereka mewarisi sebahagian besar kerja yang kurang mencabar dan tidak memberi kesan keberhasilan. Mereka kecewa kerana tugas mereka tidak lagi bermakna sebagai tapak untuk membuktikan kecekapan mereka. Selaku pekerja yang ingin berkembang maju dengan cabaran, mereka tersinggung apabila pagar lompatan di lorong lumba lebih rendah dari tahap keupayaan mereka yang sebenar.
3. Kurang Autonomi
Eksekutif yang cekap dan profesional kesal dengan kewujudan rintangan yang menghalang mereka untuk mengawal hasil kerja mereka sendiri. Situasi menghalang mereka dari melakukan kerja dengan menggunakan cara sendiri. Ini amat mendukacitakan tambahan pula asas pembahagian kuasa dibahagikan mengikut susunan hierarki dan bukan kebolehan membuat keputusan.
Sekatan dan kerenah birokrasi yang melampau boleh melenyapkan kreativiti, kebolehan dan pengetahuan. Hal ini menahan pekerja berkenaan dari menjadi produktif. Malah rintangan sedemikian sering mengecewakan dan melemahkan moral mereka walaupun bijak dan berkemahiran.
4. Tidak Berpeluang Meningkatkan Kerjaya Dengan Cepat
Seseorang profesional mengharapkan kadar prestasi kemajuan kerjaya yang tinggi Kebanyakan struktur organisasi dibentuk supaya kenaikan pangkat akan berdasarkan bukan sahaja kepada prestasi kemajuan malahan juga pada kekosongan dan jawatan yang wujud.
Biasanya, yang kemudian itu dijadikan sebab bagi mengendalikan kenaikan. Akibatnya, kebanyakan organisasi mempunyai laluan peningkatan kerjaya yang beransur-ansur. Pekerja cemerlang nampak peluang untuk melalui lorong kenaikan yang lebih laju dalam usaha mempertingkatkan kedudukan mereka ke arah yang lebih mencabar dan bertanggungjawab. Mereka yang bertugas dalam organisasi yang kurang laluan bagi peningkatan kerjaya yang cepat terpaksa mencari jalan keluar.
5. Komunikasi Lemah
Pekerja cemerlang selalu sensitif pada komunikasi yang lemah dari pihak atasan. Sebagai pekerja yang berorientasikan hasil, setiap matlamat hendaklah dinyatakan dengan jelas dari aspek matlamat dan prestasi kemajuan.
Mereka sedih jika maklumat penting tidak di nyatakan dengan jelas, dengan itu menjejaskan prestasi diri sendiri. Ramai di kalangan mereka meninggalkan organisasi kerana pengurusan gagal dalam menyampaikan mesej wawasan serta matlamat syarikat dengan jelas dan secara berterusan.
Ringkasnya, bagi mengekalkan kumpulan pekerja cemerlang ini, pengurusan harus komited terhadap langkah-langkah berikut:
· Wujudkan kemudahan untuk mereka mencapai kemajuan dan kecemerlangan
· Adakan kaedah penilaian prestasi yang membezakan pekerja cemerlang dari yang lain
· Berikan kuasa untuk membuat keputusan
· Gubal semula struktur persekitaran kerja
· Wujudkan laluan kenaikan yang cepat dibidang kerjaya
· Baiki komunikasi dalam organisasi.
No comments:
Post a Comment